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戎一人(Veyron Li)

Be Smart&Honest. 实用、实力、实干,三实而立

 
 
 

日志

 
 

Office暴力剖析:明确本分,而非扩大别人责任边界  

2007-08-05 10:54:09|  分类: 戎言未改 |  标签: |举报 |字号 订阅

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自己经历了一个小case(容后剖析,现有一些“丑话”需要说在前头),同时又听到有些同事私下抱怨其工作组长:“丫算个屁!丫自己整天不干活,给我不切实际分派一大堆干不完、而且我不喜欢、我不适合的任务,弄完了搞不好又对我指手画脚,变着法子搞我,赶我走人……被丫这样搞郁闷死了!”所以看来有些事还是有必要上纲上线写写的——这间公司有很多值得研究的有意思的案例。

虽则我们是个年轻人居多的团队,大都没从江湖上摸爬滚打太多年,似乎出现处事为人中不圆融成熟的一面很情有可原,但这本质上反映了一种office暴力的存在:一方面说明“施暴者”本身缺乏对人的尊重、缺乏人本精神、自我为中心;另一方面说明公司制度不完善(靠告知“有啥意见大家尽管直接向主管或人事专员沟通”这种指望别人自觉的办法,实际上只是用一种“免责声明”撇清了组织的责任,而不会根本解决问题——因为多数人因为脸皮薄或者顾及形象、关系而不好意思沟通,这个制度设计是没从人的习性和利益诉求出发的),组织文化缺乏“以人为本”的切实的人性主义宣导和对人的“保护”。

在一间人才和创意决定战力的公司,对人的泯灭和创意空间的扼杀将是极大的灾难——有两种情况会导致人才流失:一是员工看不清职业前景,找不到好的“退出机制”,困惑苦恼中则只好选择向外流动的方式寻求更广的天地和可能机会;二就是office暴力存在,最终甚至导致局部乃至整体出现激化的矛盾,只能以让某些人走人的手段才能解决矛盾,余下一些“既得利益者”、多数逆来顺受的忠顺工匠和少数个性突出、“逆境”中依旧挥洒创意的人。——这不是一句“优胜劣汰”能够解释的,也不是“待遇留人、文化留人、事业留人、情感留人”能弥补的。

我对自由主义的理解是这样的:大家都是各自领域的王,在天赋的权限范围内自由活动,权责明确,互不干扰侵犯。如果有谁牛b谁令人信服,可能可以尊奉一个君主出来,偶尔帮他打打仗。但若“君主”超越天赋的权限想要削夺他人王位或封地,则可能会遭受对方誓死捍卫甚至自己反被篡走帝位——这是为弥补其“僭越”之举理应付出的代价。尽足本分、并尊重别人的本分,自己活也让别人活好,甚至谋求合作共赢,才是理想境界

但是我们的制度无法保证这样的宽容与自由,时而出现大小“领导”对一些基层员工“施暴”的情况,而没有纠错和保护弱者的机制。有的人很强势、很自信,以为自己占据了一定位置和资源就自然比没在这个位置的人更能干、更对组织负责任,即使在制造业向创意产业转型的过程中,他也没有从“监工”的角色定位中走出来,习惯了“扩大别人(下属或性格弱势的同事)的责任边界”,而不充分尽好自己的本分(比如制度设计、标准制定、人才引进、研究组织成员给与合理任用与授权、进行团队建设与激励等),将上游传来的责任更多向下游的底层产业链转移,使一线“工人”不得解脱、不堪重负。但是创意产业不是逼鸡下蛋,创意产业尤其需要解放人、尊重人性,解决不了这个问题,喊得再高也是“伪创意产业”。

如果组织氛围走向新浪、和讯式的官僚化,原本是对员工业绩和能力肯定的科层序列设计(高级编辑/组长、主编、总监……),变得缺乏流动性,成了论资排辈,并且变相授权和放任“欺负人”,使一些强势性格、自我为中心的人有权利越过边界、侵犯别人的执行空间、肆意扩大别人的责任范围,甚至以“不配合就走人”相威胁,这个激励机制就走向了封建时代“媳妇熬成婆”式的邪恶传统

好了,丑话说完了,回到开头我说的我经历的小case,我来介绍并分析一下:

案例(其中一些主观内容是个人的一面之词,是我自己立场揣测的,如有误导等不良倾向,欢迎指出。作为案例故事,可能也有了些渲染、妖魔化的感觉,请看官自行甄别,客观判断):

有个同事,敬业、实干、乐于建功立业,是很好的业务骨干,但缺乏对他人的尊重,时有矮化别人的倾向,不适合担任管理者。乐于建功立业的他立了一个基于他目前职权范围、“对频道有好处”的计划外临时项目,想找我们几个人做,在一次喝糖水的场合就“分派”好了分工,但却没说清楚,此后又不再跟进讨论,并表示“希望你们主动参与而非接受命令”。过了几天,就来要“成果”,并提出要一份当初并没说的“策划案”——这也原本是立项者自己应做的事情,或者是共同讨论得出想法后应有的东西。我直接表示异议,不过还是把事先做了——但质量就不保证,因为事情没有得到我的认同,我的定位就是接受低水平外包,执行简单指令,不为别人的份内事付太多成本。其他几个同事也并不心服口服,稍有微辞,因为立项者俨然抢先占据了领导者、任务分包者和利益受益人的地位,却未尽team leader的整体规划责任。事实上,当初敲定“分工”的时候,我们大都是碍于情面或者为了组织利益而应承了当时的阶段初分工的(“当时的”分工是我们各自去做一个demo页面),而他或许却以为已经交代清楚了分工,万事大吉、等着接收成果了(这段是我自己揣测的,他是否真这么想不得而知,不做猜想)。

我表示异议的时候,立项者还以为“你是不是素来与我不和玩针对?”,我说我“没有那么不职业化”“对事不对人”。……

分析:在这个案例中,这位同事自我中心、以组织利益名义矮化别人、瞎指挥、待人较苛的性格(此处是我个人的主观判断)全都暴露出来,建功立业的心思未被理解,还在立项之初就不得人心,为项目能否顺利执行埋下了风险。

其实立一个项目,且不说项目本身优劣可行与否,首先要理顺人心,在尊重他人的基础上,选择适当的合作伙伴,争取到潜在合作者的人心支持,照顾到合作者的利益诉求,分工时发挥合作者各自的特长,才能同心协力推动项目成功。但这位同事没有做任何一环这样的工作,只是凭频道暂时的行政任务分工,锁定了目标“合作者”,然后口头“分派”任务,以“频道利益至上、我是频道利益代表”的单线思维方式等待验收成果、指摘毛病,如此简单粗暴——小企业有时候简单直接是很有效率的,但中型、大型企业的大小决策环节如果都这样不科学、不人性,则会问题多多。

我真的想对这位同事说:其实你有两条路可以走,但你一个都没有走。比较正确的做法是:

一、常规做法:说服领导,并向领导要人。

科层序列明确、权威主义的传统组织做事都是这样的顺序。

因为你要做成这个项目,又需要有人配合,而别人没有当然的义务抛开自己的事来配合,就需要领导为该项目指派人手、明确分工和权责范围。比如领导说:“戎一人、xx和xx,跟你一起做这个事情。成了是你们几个的功劳,败了你们每个人都要负责,直接责任人要负主要责任。”这叫授权的艺术。如果大家都觉得项目对频道有利、责任界定明确,自然会响应。如果我有异议,自然会向领导摆事实、讲道理,直到我说服领导取消项目或被领导说服加入项目。如果我说不出道理却又大叫“不喜欢、不高兴做,你们自己玩儿吧,别带上我”,那叫“不识大体、不遵守组织纪律、不服从组织安排”,领导怎么看待我、组织怎样对待我,都是组织层面或我和领导个人之间关系处理的问题,和立项者全无关系——我就算被开除也不会对立项者产生怨言。

这条自上而下的路,充分体现了对集体利益的照顾和组织程序、秩序的尊重。这条常规的路没有走,超越了自己权限进行人员调拨,就会导致授权不合法、分工不明确,等于给别人任意增加了额外任务,立项者自己付出对价、受埋怨就理所应当了。

二、民主化的Google式做法:说服潜在合作者,组成自发的项目组,再向领导报备,争取资源支持和明确授权。

你要做成一个自认为很牛b的事,靠自己力量完成比较困难,需要合作者,你就要自己去寻找、争取别人的支持。这个过程可以通过公开对组织内招募同好的方式,也可以通过私下向目标人群交流的方式完成。私下交流应该是这样的:

“hi,戎一人,我有一个项目,对频道挺好,有没兴趣参与进来?搞好了大家都好哈”。——这叫集体主义感召和个人利益诱惑。

“没兴趣,忙着呢……”/“啥项目?说来听听。”——这叫潜在合作者反馈参与兴趣度。

“你听我说,我的想法是……”——这叫项目推介。

“个人觉得不太好,我也做不来,你找别人好吧?(建议你……)”/“不错啊,我正愁想不到项目建功立业哪,你这简直是雪中送炭呀!就让我来做这个项目的xx部分吧,对这块我也有个想法……”——这叫潜在合作伙伴评估和确认参与热情,明确是否参与的意向(并提出建设性意见)。

上述最后一环节中,如果我说“挺好,不过我手头也有个事,也挺重要,还没搞定,放不下呀”,这时立项者可以尝试说服表明“你的项目哪有这个项目好,这个项目皆大欢喜呀,也更重要和紧急”,让我能做出选择;或者立项者放弃对我的“拉拢”,转向其它“更合适更认同的人”。

至此,跟这个伙伴基本确定了成交与否。成交了的话,立项之初,就是在同心同德基础上组成了团队,并且不存在谁驱使谁、谁凌驾谁的问题,不会关系不清不楚,大家都是自愿主动贡献各自才智,做起策划来拧成一股劲,也可以向项目组之外广泛征求意见。然后拿着漂亮的策划和自发分工、风貌积极的团队去说服领导,就会很有说服力和吸引力,也就容易得到更多资源支持和有益指导与建议。

这条自下而上的路,尊重了同事的责任边界和利益诉求,也落脚于集体利益和各自价值的实现。成与不成,都使当事人进行了帕累托改进。

哎呀,“怀为人着想心、做皆大欢喜事”这种合作共赢的心态,“作本分事,在自己影响力范围内尽量做帕累托改进”这条做事原则,看似简单,实则充满学问,难懂得很。

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