像VC一樣思考之1：從“特殊服務”到“全套服務”

——由分眾收購談商業模式構建和演進路徑

文/戎一人

看到這個標題，估計有的人可能會覺得很黃很風月，“淫者見淫”而已。其實這一篇是關於商業模式的。

半夜睡不著，莫名奇妙地開始思考起分眾的商業模式，於是就乾脆寫出來，權做“像VC一樣思考”角色扮演系列的第一篇。

分眾的勝利是“同心圓覆蓋+平台化運營”模式的勝利

分眾在2007年末剛剛收購了璽誠，把自己的業務覆蓋範圍又延伸了一段。

江南春造了一個有延展性的大夢，吸引到了風險投資，造就了傳奇般的分眾模式。

分眾模式歸結起來，其實是以有盈利模式的核心業務——廣告特別是戶外廣告為圓心，不斷延長自己的業務半徑，實現擴張式覆蓋的模式。在這個模式中，運營模式、擴張模式和盈利模式幾乎同樣重要：一個企業找到自己的盈利模式后，想要倍增擴張，必須有清晰的複製路徑和實現方式；同時必須確保運營能力能夠適應自己的不斷擴張，因此也需要一開始就建立一種可延展的運營管理模式。PPG之所以最近會出一些供貨質量和客服等方面的負面，或許跟其運營模式與擴張模式不相匹配相關，以致其資源整合能力和企業文化一度發生或大或小的斷裂——作“產品”的，難免比做“服務”的更容易面臨這種瓶頸。

分眾的起家源於“通過特定渠道在特定地域向特定人群提供特定產品/服務”：通過電梯液晶屏向上海若干高端商業樓宇的白領金領人群播放廣告。此時，特定渠道、地域、目標人群、特定服務，成為一條半徑線上的四個點。

此後，通過放鬆四個點上除特定服務之外的其他三點的約束，不斷延展自己的業務半徑，擴大覆蓋面積：

先是將“特定地域”這個條件放鬆，把自己“過電梯液晶屏向高端商業樓宇的白領金領人群播放廣告”這個模式覆蓋滿全上海，然後走出上海，覆蓋到各大主要城市——每增加一個城市，半徑就增大一段；

然後將“特定人群”這個條件放鬆，不再僅限於“寫字樓里的金領白領”人群，而向家庭主婦、社區住戶……等更廣泛的領域；

在拓寬受眾群體的過程中，不可避免地需要拓寬“特定渠道”，於是不僅是電梯，不只是寫字樓和公寓，也不只是液晶屏，賣場、機場、飛機、巴士、的士、火車、高爾夫球場、酒店、餐廳、醫院、藥店、手機、電腦屏幕、遊戲社區、廁所……等等一切容許他放置液晶屏、鏡框、滾動箱、網絡文字鏈或圖片或flash、……的地方，都可以成為其現實或想象中的廣告發布渠道。

於是，一個帶有近乎無限想象空間的“生活圈媒體”的輪廓就誕生了。分眾之所以喜歡融資收購對手，就是爲了保證自己能夠用擴大了的半徑，畫出近於完美的一圈圈同心圓。

分眾這種“同心圓覆蓋+平台化運營”模式，江南春這種“懷千里而積跬步”的企業家，能深受投資人青睞，情理之中。

四個同心圓假說

有一樣事情我很奇怪，按照經濟學研究的思維方式，理論上，放鬆四個約束條件的任何三項而固定另外一個，都可以畫出四組同樣完美、同樣有價值的同心圓。

但是反觀現實世界中的商業模式，很少有畫其他圓的，更鮮見畫其他園而成功的。個中原因讓我很想探究。

實際上，四個條件中，比較易於作為思維起點和圓心的、容易控制且現實中已有映射物的，便是“特定服務”和“特定人群”，地域和渠道更適合于充任延長半徑的角色。

但是如果以特定人群為圓心，提供包辦型的整合服務（比如成立一家公司，專做大學/研究生院畢業生生意，或者專做年收入20万-50万男性的生意，或者專做10億美金以上資產富豪的生意……甚至更加細分的人群，為“精准”的目標人群，提供其在這個階段所會需要的“全套服務”），是否可行呢？起點同樣是向特定人群提供特定服務，但逐步放鬆其他條件，在特定人群這一個切片上提供所有其所需的服務（這個人群不需要的則完全過濾，在客戶眼前徹底消失）。

這聼上去似乎和多元化的控股集團有點像，但本質上不同，因爲多元化，即使如日韓那樣的巨無霸企業集團（韓國人說：在大韓民囯，三樣東西無法避免：死亡、納稅和三星。），也多是“面向全部人全部、全部地區通過全部渠道提供全部產品和服務”，那是一個全能的球體，並不符合“特定人群”這個切割條件，那種模式隱患較多，也在日韓那樣的特定市場條件下才易生成，在趨向自由經濟的中國，對“創業者”未必適用。而且，“控股集團”，看上去是個結果而不是戰略規劃的起點。

中國也有多元化的企業，但有的同樣不符合“特定人群”這個條件，有的則不符合“全部服務”這個條件：比如新東方，從面向出國人群提供考試培訓開始，提供了越來越多的關聯服務——簽證咨詢、擇校咨詢、代擬推薦信等等，但這不是“全套服務” 。“泛多元化”如前者，失去了圓心，在混沌的商業世界中捕捉布朗運動式的需求，點畫散亂的點，對“控制”的要求是很高的；而“專業多元化”如後者，本質上是稍微放鬆了特定服務這個條件，延展性有限。

所以說，這個假想中的模式在現實中似乎比較難找。我很期待有人能夠證實或者證僞它。這種模式，需要更加細化的產品與服務提供商，或者企業業務出現細化的切片化結構，提供能夠供這種模式中介“調用”整合的“插件”。現在出現了不少標準化、連鎖化和細分受眾定位的企業，或許在不久的將來，沿著這個趨勢繼續走，我所說的假想模式或能有機會被證實或證僞。

話説回來，是什麽阻礙了這種看上去同樣美的同心圓被畫出來呢？在現實中很少有人做這樣的生意，應當也是有其合理性的，未必是別人想不到。是不是因爲致力於提供全套服務的過程中，每一步延伸都来自于新需求的满足而非业务渠道的延展，導致每畫一條與分眾模式同樣長的半徑，所付出的代價更高？是不是因爲這種專一而全能的中介不能提供替代各類垂直中介的價值？是不是因爲這種模式對交易費用降低貢獻有限？是否因爲涉及太多專業門檻/用資本能否消除跨專業運營的門檻？……