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戎一人(Veyron Li)

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日志

 
 

GE:“因小而美”的大公司  

2011-05-04 14:02:57|  分类: 戎会贯通 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《真情·家具Time》4月刊 文/戎一人(刊载时有较多删节

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司。从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电视节目到塑料,GE在诸多领域都取得了成功。

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生电灯公司、汤姆逊-豪斯登电气公司等三家公司合并组成。在创立后的百余年中,GE以各种方式吞并了国内外许多企业,成为一个无比庞大的跨国公司。

从20世纪80年代开始,GE前CEO杰克·韦尔奇推动这家公司成为多元化战略的成功楷模。但杰克·韦尔奇退休时却说:“GE是一家不折不扣的大型的、多样化经营的企业。但我希望GE的经营能够像街边的小店一样,有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通气氛。”

韦尔奇所言非虚,GE如此巨大,却能业务不乱、管理不乱,保持高利润率增长,正是因为践行了“像街边小店一样经营”这一原则。

像街边小店一样战略集中

“像街边小店一样经营”的第一重含义,是战略集中,即GE的扩张是基于核心竞争力的能力圈调整与扩张。

GE从创立之初就有着并购扩张的基因,韦尔奇时代就曾有过近千次并购。所以有人说GE的多元化实质是利用美国丰富的金融工具和衍生工具,进行的多元化投资,而不是产业扩张的多元化经营。

但仅凭并购不足以铸就GE的伟大。成功在于选择:GE的多元化投资战略取得成功,并非因为其历任CEO都有超人的眼光,而是因为其在业务战略上坚持了“产融结合与产业互补”、“远离大众化产业”两个原则。

所谓“产融结合和产业互补”,是指GE在选择“做什么”时,注意围绕核心竞争力领域推进业务多元化,讲求产业协同与资本协同。

GE的诸多业务可以被划分为三类:长周期业务、短周期业务和金融业务。GE的金融服务建立在其自身的产业基础之上。金融产品的实质,在于通过对风险的管理而获取利润。由于GE拥有坚实的产业作后盾,它就能够具有一般金融企业所无法比拟的优势。

此外,GE选择在低波动性、低变革速度的实业领域,构筑核心竞争力——因为这种类型的实业具有较高的稳健性,受外部环境的影响较小,因而在与金融业务结合的时候就能够更为有效地规避风险,且能凭借强大的产业基础可以为金融服务的发展提供支撑,在金融业务与实业之间建立起良好的业务协同和资本协同。

加之GE在产业投资能够有效地掌握长短周期的节奏控制,从而保证持续良性的现金流以及稳步的增长,GE基本上不会出现国内类金融型控股公司所常见的产业发展紊乱、资金链紧绷的危险局面。

所谓“远离大众化产业”,实际是一种远离“红海”、不断开发“蓝海”的策略,即GE在选择“不做什么”时,主张逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域,更多转向创造高价值的技术性产品,或者转向销售服务而不是实物的产业。

GE做出这样的战略选择是在20世纪70年代。当时,在一度保持着合理利润率的电视机和空调机等产业上,GE遭到了日本企业的沉重打击——日本人凭借产品创新和价格攻势,推动这些产业迅速走向了大众化,使GE传统的质量、成本和服务已经疲于招架甚至不堪一击,以致利润锐减。而相比之下,GE资本的投资回报率则让GE人咋舌。从此,GE自认并不善于在大众化的商业环境中持续取胜,因为在那种环境中要想取胜犯不得一点错误。

像街边小店一样管理有效

“像街边小店一样经营”的第二重含义,是管理有效,即在企业持续扩张的进程中,高度重视配套管理和人才培养,持续保证小公司般的高效管理。

鲜有公司像GE般注重企业统一的价值观建设和管理实践。GE公司在全球化的过程中,也的确曾经设想过根据世界不同的国家、区域在每个区域形成不同的价值观和企业文化。后来,GE否定了这种设想和方向,进而在全球推行了一套统一的核心价值观和企业文化,甚至在并购时,GE也会考虑并购对象在企业文化上是否适于“GE化”。

实际上,自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“非电气”业务以来,GE就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统,诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围,从而确保新业务的成功。而这套系统在原来的GE是成熟的,也是GE的一个最大优势。

GE赢得这种优势,是凭借历史上最著名的几项管理实践,如战略业务单元(SBU)、六西格玛和“无边界行动”等。其中,战略业务单元(SBU)是奠定其标准化配套管理体制的重大创新。

战略业务单元(SBU)由来有自。GE在60年代曾有着分权制扩张的多元化经历。当时,GE占统治地位的管理哲学是“利润中心”:如果你有一个好的想法,那么总部就会对你说,那好,你来领导这个部门,年终有好的业绩就行。所以,GE建立了一套高度分权的利润中心体系,“分兵圈地”。

这种结构共分四层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个大组管辖,这10个大组形成最高管理层,它们向公司最高办公室报告工作。每一层的销售额,一般保持在5000万——6000万美元,如果超过这个限度,这个事业部就分为两个事业部。

这种结构在60年代曾大大促进了公司的发展。但很快GE发现,整体销售额大幅度增长,但每股红利并没有随着增长,公司的投资报酬率也下降了。原因主要在于事业部在利润为中心的导向下注重短期赢利,而事业间在竞相使用各种资源时发生了重复,各自为阵,造成了公司整体资源的“无效率”。

从70年代初期开始,琼斯领导GE开始了著名的“战略业务单元的战略规划”之路。战略业务单元(SBU)是GE的发明,一个战略业务单元,必须有一致的业务,相同的竞争对象,有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销),所有这些都由战略业务单元的总经理负责,而运营仍由运营中心负责,由此GE建立了以战略业务单元与运营双重机构和双重任务的战略体系,即新建的战略业务单元是计划机构,其职责是制定战略,原有的组织机构的任务是执行战略。

GE把日常运营组织和战略规划机构分开的思想,目的是对业务的选择跟结果作战略控制,同时又通过业务管理系统对运营作过程控制。

有了这一基础,韦尔奇在就任GE的CEO后,坚持企业的价值观建设,力行“六西格玛”和“无边界行动”,将GE的管理水平推向了新的高峰。

如上所述,GE多元化战略的成功,不在于表象上的企业并购和业务线扩张,而在于其“像街边小店一样经营”,围绕核心能力圈发展相关产业、追逐高附加领域,和讲求管理水平的配套提升。所以说,GE是一家“因小而美”的大公司。

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